プレゼンティーイズムとアブセンティーイズムとは｜ロンジェビティ経営で最重要の2指標

健康経営・ロンジェビティ経営を語るときに必ず出てくるのが、アブセンティーイズムとプレゼンティーイズムという対の概念です。

• アブセンティーイズム（absenteeism）：病気やケガで欠勤・休職して働けない状態。「休んでいる」ことによる損失です。
• プレゼンティーイズム（presenteeism）：出勤はしているが、心身の不調で本来のパフォーマンスが出せていない状態。頭痛・花粉症・睡眠不足・メンタル不調・肩こりなどで、「来てはいるが実力が出ない」損失です。

直感的には「休む人のコスト（アブセンティーイズム）」の方が大きそうに見えますが、実際は逆で、「来ているけれど不調な人のコスト（プレゼンティーイズム）」の方がはるかに大きい——これが健康経営の出発点になっています。

ロンジェビティを「経営リソース」として活用する狙いは、単に病気を減らすことではなく、働く人の活力と生産性を長く保つことにあります。その効果が最も大きく表れるのがプレゼンティーイズムです。

東京大学（古井祐司ら）の試算では、企業の健康関連総コストの内訳はプレゼンティーイズム77.9%／医療費15.7%／アブセンティーイズム（欠勤）4.4%とされています。つまり、企業が負担している“健康にまつわる損失”の大半は、医療費でも欠勤でもなく、「出勤しているが不調で生産性が下がっている」という見えにくい部分だということです（特定の企業群・測定手法に基づく試算値で、割合は母集団により変動しうる点に留保）。

だからこそ、睡眠・運動・食事・メンタルといったロンジェビティ施策や健康投資は、「医療費削減」よりも「プレゼンティーイズムの改善＝生産性の底上げ」を主目的に据えるのが、経営として筋の良い考え方になります。

プレゼンティーイズムは、レントゲンのように客観測定できるものではなく、本人へのアンケート（自己申告）で測ります。代表的な尺度は次のとおりです。

• WHO-HPQ（世界保健機関の健康と労働パフォーマンス質問票）
• SPQ（東大1項目版）（東京大学が開発した1問で測る簡易版）
• WLQ-J（Work Limitations Questionnaire 日本版）
• WFun（産業医科大学が開発した労働機能障害の尺度）

ここで最も注意すべきなのが、尺度によって数値の意味が正反対になることです。「損失＝低いほど良い」タイプ（SPQ等）と「パフォーマンス＝高いほど良い」タイプ（WHO-HPQ等）が混在しています。たとえばA社が『23%』、B社が『69点』と公表していても、方向が逆なので並べて優劣を語ることはできません。さらに自己申告であること、測定方法論がまだ発展途上であること（査読レビューでも「労働生産性損失の測定方法の確立」が今後の課題とされています）も踏まえる必要があります。

実務では、自社で1つの尺度を決めて、同じ条件で時系列に追うのが基本です。他社の数字と競うのではなく、自社の推移で施策の効果を見るのが正しい使い方です。

「健康投資でプレゼンティーイズムが◯%改善した」という報告は各社から出ています。ただし、そのほとんどは前年度比の自己申告値や相関であり、施策とアウトカムの因果関係が統計的に確立しているわけではありません（在宅勤務比率・季節・回答者構成の変化などの交絡を排除しきれていない）。

また「健康経営に取り組む企業は株価・業績が良い」という関係も、相関であって因果ではない点に注意が必要です（もともと経営体力のある優良企業が健康経営も株価も両立できている、という逆の因果・交絡の可能性）。この論点は日本企業の業界別 健康経営事例で詳しく扱っています。

だからといって取り組む価値がないわけではありません。プレゼンティーイズムは「働く人の不調による生産性低下」という実在のコストであり、それを可視化して、自社の物差しで下げていくこと自体に意味があります。過度な期待も全否定も避け、検証しながら投資するのがロンジェビティ経営の姿勢です。

アブセンティーイズム（欠勤）とプレゼンティーイズム（出勤時の不調）は、健康経営の効果を測る2つの物差しです。特にプレゼンティーイズムは損失の大半を占める“隠れたコスト”であり、ロンジェビティ施策の主目的に据えるべき指標です。ただし数値は自己申告・尺度がバラバラ・因果は未確立という三重の留保がつきます。他社比較に一喜一憂せず、自社で1尺度を決めて時系列で追う——それが数字に振り回されない健康経営の第一歩です。基礎は健康経営とは何かもあわせてご覧ください。