プレゼンティーイズムとアブセンティーイズムの違い｜「休んでいる」か「出勤して不調」か（経産省の定義・損失割合・測定方法）

経済産業省の「健康投資管理会計ガイドライン」（2020年6月12日）は、【解説29】で2つの用語を次のように定義しています（確認日 2026-10-18）。

アブセンティーイズムとは傷病による欠勤のことを指し、プレゼンティーイズムとは出勤はしているものの、健康上の問題によって完全な業務パフォーマンスが出せない状況を指す。

同ガイドラインは、これらの指標を改善するために従業員が傷病を隠す・治療を受けない（受けさせない）ことがあってはならないとし、本質的な改善は傷病の予防と、治療と仕事を両立できる環境づくりだと明記しています。

「出勤しているが不調」の損失が「休んでいる」損失より大きいことは、国内の2つの調査で数字として示されています（いずれも確認日 2026-10-18）。

前提（対象・疾患の範囲・換算方法）がまったく違うため、2つの数字を足したり直接比べたりはできません。ただし、どちらでもプレゼンティーイズムの損失がアブセンティーイズムを大きく上回る点は共通しています。なお横浜市立大学の発表は、6月11日の配信後に金額の誤りが訂正され、6月16日に修正版が出ています（上記は修正版の値）。

アブセンティーイズムは欠勤・休職日数（人事データ）やアンケートで数えられますが、プレゼンティーイズムは質問紙による自己記入で測ります。経産省ガイドラインが例示する尺度は次のとおりです（確認日 2026-10-18）。

尺度によって「高いほど良い」型と「高いほど悪い」型があり、結果同士は比べられません。同ガイドラインも、測定結果を外部に公表する際は測定方法を明示するよう求めています。尺度の選び方・計算方法の詳細はプレゼンティーイズムの測定方法・計算方法の比較で扱っています。

経済産業省の健康経営度調査（健康経営優良法人・健康経営銘柄の認定に使う調査）では、アブセンティーイズム・プレゼンティーイズム・ワークエンゲイジメントを「業務パフォーマンス指標」として、測定の有無と、測定結果・測定方法の開示を尋ねています。令和4年度調査（回答3,169法人）の集計は次のとおりです（経済産業省 健康投資WG 第8回 事務局資料・2023年3月16日、確認日 2026-10-18）。

欠勤（アブセンティーイズム）は人事データで数えやすい一方、プレゼンティーイズムはアンケートが必要なため、測定している企業の割合が低くなっています。同資料では、この開示を翌年度の調査から評価の対象とする案が示されました。認定に向けた準備は健康経営優良法人の取得ロードマップで整理しています。

健康経営・ロンジェビティ経営において頻繁に用いられるのが、アブセンティーイズムとプレゼンティーイズムという対の概念です。

• アブセンティーイズム（absenteeism）：病気やけがで欠勤・休職して働けない状態です。休んでいることによる損失を指します。
• プレゼンティーイズム（presenteeism）：出勤はしているが、心身の不調で本来のパフォーマンスを発揮できていない状態です。頭痛・花粉症・睡眠不足・メンタル不調・肩こりなどにより、出勤していても能力を十分に発揮できないことによる損失を指します。

直感的には、休む人のコスト（アブセンティーイズム）のほうが大きいように見えますが、実際は逆であり、出勤しているが不調な人のコスト（プレゼンティーイズム）のほうがはるかに大きいとされています。この点が、健康経営の出発点となっています。

ロンジェビティを経営資源として活用する目的は、単に病気を減らすことではなく、働く人の活力と生産性を長く保つことにあります。その効果が最も大きく表れるのが、プレゼンティーイズムです。

東京大学 健康経営研究ユニットの資料（内閣府シンポジウム 2016年 古井祐司氏説明資料）では、日本企業の健康関連コストの内訳は、相対的プレゼンティーイズム77.9%／医療費15.7%／アブセンティーイズム（欠勤）4.4%とされています。このように、企業が負担している健康に関する損失の大半は、医療費でも欠勤でもなく、「出勤しているが、不調により生産性が下がっている」という見えにくい部分です（特定の企業群・測定手法にもとづく試算値であり、割合は母集団により変動しうる点に留保が必要です）。

そのため、睡眠・運動・食事・メンタルといったロンジェビティ施策や健康投資は、医療費の削減よりも、プレゼンティーイズムの改善、すなわち生産性の向上を主な目的とすることが、経営上合理的な考え方です。

プレゼンティーイズムは、レントゲンのように客観的に測定できるものではなく、本人へのアンケート（自己申告）で把握します。尺度が複数あり、「損失＝低いほど良い」タイプと「パフォーマンス＝高いほど良い」タイプが混在するため、他社の数値と並べて優劣を論じることはできません。

どの尺度をどのように使い、損失率をどのように算出するかは、プレゼンティーイズムの測定方法（WFun・WHO-HPQ等の比較）で、項目数・スコアの方向・計算方法・限界を一覧で比較しています。実務では、自社で1つの尺度を決め、同じ条件で時系列に追うことが基本です。

「健康投資でプレゼンティーイズムが◯%改善した」という報告は、各社から出ています。ただし、そのほとんどは前年度比の自己申告値や相関であり、施策とアウトカムの因果関係が統計的に確立しているわけではありません（在宅勤務の比率・季節・回答者の構成の変化などの交絡を、十分に排除できていない）。

また、「健康経営に取り組む企業は株価・業績が良い」という関係も、相関であり、因果ではない点に注意が必要です（もともと経営体力のある優良企業が、健康経営と株価の両方を実現できているという、逆の因果・交絡の可能性）。この論点は、日本企業の業界別 健康経営事例で詳しく扱っています。

ただし、取り組む価値がないわけではありません。プレゼンティーイズムは、働く人の不調による生産性の低下という実在のコストであり、それを可視化し、自社の指標で改善していくこと自体に意味があります。過度な期待も全面的な否定も避け、検証しながら投資することが、ロンジェビティ経営の基本姿勢です。

アブセンティーイズム（欠勤）とプレゼンティーイズム（出勤時の不調）は、健康経営の効果を測る2つの指標です。特にプレゼンティーイズムは、損失の大半を占める見えにくいコストであり、ロンジェビティ施策の主な目的とすべき指標です。ただし、数値は自己申告であり、尺度が統一されておらず、因果は確立していないという留保があります。他社との比較で判断するのではなく、自社で1つの尺度を決めて時系列で追うことが、数字に左右されない健康経営の第一歩です。基礎については健康経営とは何かを、測定と体制づくりをあわせて進める場合は健康経営優良法人の取得ロードマップもあわせてご覧ください。